劉曉光：國企機制目前不可能改變 脫離鏈條生存就有問題

　　摘要：在大陸，雖然1949年之后的30年內，企業形態幾近消失，但1978年之后，不死的企業家精神開始復蘇。“野火燒不盡，春風吹又生”，經過30年發展，今天的中國企業家群體里，終于有了柳傳志、南存輝等響亮的名字。

　　首創集團董事長劉曉光剛從一個醒目的糾纏中站立起來，看上去他的氣色不錯，思路很開闊。去年冬天，在一個聚會上看到他，他的聲音有些虛弱，說話謹慎，臉上明顯有些無奈。差不多一年之后，激情和思辨終于回來了。

　　如何界定劉曉光在中國企業家階層中的位置，是個難題。如果僅僅把他看成是一家國有企業的老板，顯然不能進入他的方法論世界。和劉懇談，你會發現他的視野令人驚異的開闊。他似乎知道自己在哪里，在歷史的傳承體系中，他知道自己在做什么，或者知道自己能做什么，不能做什么。我的意思是說，劉曉光了解歷史的進程，了解當下的幽暗，他對現代企業制度有著非常透徹的認識，他對現代企業的各種工具理性可以說是爛熟于心，但同時，他也知道自己顯然是心有余而力不足。因此，他選擇了一方面把握歷史，一方面與當下妥協。有些時候，他似乎愿意帶著鎖鏈跳舞，即使這樣的舞步顯得沉重，無奈。

　　一部中國企業史像浪潮一樣涌到我們的腳下，劉曉光顯然不看好胡雪巖、盛宣懷的企業形態。他說洋務運動時代的企業家顯然不是企業家，他們僅僅是官僚的附庸，或者是官僚們的錢莊。一個不獨立的企業家階層，怎么可以持續發展呢？雖然劉曉光自己的身份也難以界定是官員還是商人，難以厘清獨立與否，但他認為，自己幸運地處在一個全球化的時代，資本的組合早已越過體制封閉的框架，形成了一種多元格局。這意味著，今天劉曉光操盤的企業，世界觀是國有的，計劃的，不獨立的，產權模糊的，但在方法論上，卻呈現出典型的國際化、公眾化和資本化。

　　由此，他愿意把自己和張謇、盧作孚、榮氏家族進行比較。他羨慕張、盧竟然擁有那么清晰的企業產權，更向往他們滿腔的產業報國之心，也感嘆他們時運不濟，遇到了一個戰亂的時代，“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟”。1928年到1938年，這被稱為中國企業發展的黃金10年，一方面讓劉曉光止不住地嘆息，一方面卻也給后來的企業家們留下了清晰的參照系。某種意義上，中國歷史上下五千年，可能只有這短短的10年才是真正具有現代企業制度意義的經濟年代。歷史在這里形成了一個企業發展的高峰，歷史也讓后來的劉曉光們有了可以追求的范本。

　　“黃金10年”對后來中國企業發展有著傳承意義，只是這樣的傳承因為時代的原因，不得不分為兩個區域。在香港、臺灣，甚至在新加坡，華人企業家依靠“黃金10年”的歷史積累，漸漸構筑起一座座偉大的企業高峰。比如包玉剛，比如邵逸夫，比如王永慶，還比如年輕的馮國經，以及更加年輕的李澤楷。這些大陸架之外的企業家們，才是張謇、盧作孚的真傳，他們的現代企業建設，讓世界為之側目。

　　在大陸，雖然1949年之后的30年內，企業形態幾近消失，但1978年之后，不死的企業家精神開始復蘇。“野火燒不盡，春風吹又生”，經過30年發展，今天的中國企業家群體里，終于有了柳傳志、南存輝等響亮的名字。

　　劉曉光剛剛從達沃斯夏季高峰會上回來。他用了“震撼”這樣的詞匯來說明自己的心情。當中國人還在沾沾自喜于“加工大國”、“外匯儲備”、“低端產業鏈”等過氣的經濟發展方式的時候，劉曉光發現，歐洲人和美國人已經開始走上綠色產業之路。全球經濟已然步入一個新的標準時代，已經可以聽到第四次產業革命的大潮聲，而中國人卻還在陳舊的標準里剛剛抬起腳步。這種差別太大了，大到劉曉光這樣的企業家難過，無地自容。

　　這似乎是劉曉光最近建構起來的企業方法論。我們一直在賺辛苦錢，我們沒有核心技術，我們靠污染換取的企業進步，馬上就要遇到發展的瓶頸。許多年前，歐洲人和美國人早就解決了企業發展的制度命題，幾百年之間，他們一直在一種確定性的市場里打拼，而中國的企業家們，卻還在制度的面前四顧彷徨。

　　站在這樣的視野上，劉曉光似乎不太看好這個時代的企業建設。他甚至認為柳傳志和聯想的成功，僅僅是中國企業史上碩果僅存的一次“小概率事件”。他不認為柳傳志是可以復制的企業家，更不認為聯想具有可以復制的經驗。就在聯想轉型越來越成功的同時，整個國家的企業建設卻是一種醒目的“國進民退”。

　　劉曉光看到了這一點，所以他幾乎不認為自己掌管的企業能在制度設計上有所進步。一切都舉步不前，他的企業信心是一種遲疑的小信。國家的整體經濟在擴張，可是卻不愿意轉型，全球化態勢越來越明顯，可是中國企業似乎又在走回頭路。巨大的經濟體和遲疑的企業步伐讓劉曉光言辭謹慎，他說經濟必然要朝前走，可是他真的不知道自己能走到哪里去。

　　我們是國有企業的野孩子

　　蘇小和：想請你描述一下首創集團大致的業務格局。

　　劉曉光：我們的主業格局是5-3-2，50%打到了基建上，就是水(污水處理)、高速公路、地鐵這些建設，30%是做地產的，還有20%是做金融服務的，比如基金、擔保業、證券業、保險業、期貨、投資銀行這些東西。

　　我們做了這樣一個足球隊的矩陣，5是防守，雖然利潤比較低，但是有長期的現金流。3是地產，2就是金融服務。這樣的矩陣是一個高度市場化的概念，地產和金融周期性非常強，2007-2008年這一年，我們這兩項有22億利潤。

　　蘇小和：這個5-3-2的格局是被逼迫出來的，還是有意為之？

　　劉曉光：是有意為之。為什么？中國的第一個特征是經濟周期太強，第二宏觀的環境變化也很快，突然打壓地產，地產就不行，突然打壓金融，金融就不行。

　　一個好的投資集團，一定是相關多元化的，絕對不是一元化。壟斷才是一元化，而一般非壟斷市場的投資型企業，一定是相關多元化的。在中國，市場投資周期不斷變化，90年代投消費品，后來投資電力，后來是交通，然后是IT，再后來是通訊，然后又回到地產，它是在不斷變動的。

　　在中國的企業里，去年做地產和證券的比較慘。我們有基礎設施這項業務，情況就好很多。最近央企的動作也是不斷地轉向地產，我覺得這無可非議，因為資本是逐利而去的，它也在悄悄改變它的整個商業模型和結構。

　　蘇小和：但是西方的大企業，90%都是專業化程度很高。

　　劉曉光：不，GE也是多元化的。

　　蘇小和：但是它幾乎在每個行業都做到老大的地位。

　　劉曉光：對，這里有幾個特殊情況：首先，美國的法制環境穩定，知識產權保護得非常好；第二，美國已經有幾百年的市場，已經形成了營銷渠道、品牌渠道；第三個，它沒有處在中國這樣一個高速發展時期。可能主要原因是中國比較特別，與其他國家不同。

　　蘇小和：你覺得在中國做多元化好一點。

　　劉曉光：相關多元化。或者是三元化，兩元化，不要太多了。

　　蘇小和：你們的團隊在管理上跟得上嗎？

　　劉曉光：跟得過來。為什么？它們都是上市公司，中外合資企業比較多一點，都是股權管理，不像過去全是國有企業的子公司。它們都是規范化的、治理結構比較好的上市公司、對外合資企業，股權都很清晰。我們的結構是：根部是國有企業，下面是上市公司，旁邊有好多中外合資企業，這邊是3個國有企業的子公司。

　　蘇小和：股權比較多元化。

　　劉曉光：下面的公司股權比較多元化，核心資產都在下面。

　　蘇小和：這應該是最近幾年發展起來的一種新型企業模式？

　　劉曉光：新型企業模式。也想把根部多元化，但是多元不了。一個是太大了，一個是定價問題，我們本來是國際私募接近成功了，后來卡住了。為什么？我有幾個上市公司，原來上市公司凈資產加一倍，后來他給你規定按照上市公司市值乘以90%來標價，那別人的資金就進不來了。

　　蘇小和：你投資這塊是什么模式？做PE嗎？

　　劉曉光：很少做PE，我們主要是產業投資，產業加投資，主要產業是地產業、高速公路業、水業，加上一部分投資。所謂投資，比如說股票市場，大的重組、并購動作，PE我們做得不大。

　　蘇小和：更不做風險投資？

　　劉曉光：風投就更不做了。可能類似我們這種大的國有企業，將來的道路一定是主業加投資，這是一個商業模型的轉變。

　　聯想的股權改革是“小概率事件”

　　蘇小和：咱們中國人不愛琢磨、鉆研技術。而是把大量的精力放在拉關系走后門上了。

　　劉曉光：這是一種土壤，如果你不在這個土壤中行走，你可能會失去生存的地位和條件，所以他只能去適應。還有一個原因是知識產權保護環節特別弱，這阻礙了人們創新的動力。

　　落在企業層面上，中國的企業產權不清楚，導致沒有真正的治理結構，沒有真正的治理結構就沒有真正的動力機制，沒有真正的動力機制就沒有一個好企業，就是這種邏輯關系。聯想為什么那么厲害？35%的分紅權拿走了，激勵機制改革后又轉換成股權，現在他們又有了一個更新的動作——29%的股份給了泛海。

　　蘇小和：這是中國企業建設史標志性事件。

　　劉曉光：聯想現在等于是一個標準的“混合所有制”。

　　蘇小和：我覺得柳傳志先生相當了不起。

　　劉曉光：他做得很好，他開始也是由于體制原因，不敢大動作，開始只是獲得了一個分紅權。分紅權給了他之后他不敢分錢，最后這筆錢很寶貴，變成了股權的資本。但是，這只是中國企業發展史中一個概率極小的事件。絕對不具有普遍性，別人實行不了。

　　蘇小和：為什么？

　　劉曉光：第一，他有一個非常開明的“婆婆”，有科學院院長周光召的支持。第二，他當初的資本金確實很低，只有20萬元，不在國資委的序列里。第三，聯想所處的行業是一個高度競爭的行業。第四點，中國恰恰需要把科技轉換成生產力，聯想是一個典型，所以它做到了。這里面有他個人的智慧、魅力、眼光。

　　之所以是小概率事件，這跟一個民族的文化、法律制度都有很大的關系。西方的法律和文化都堅信“私有財產神圣不可侵犯”，《圣經》就絕對尊重私有財產。

　　蘇小和：柳總說他這輩子做了3件事：第一，把一個國有企業改革成規范的現代企業。第二，跟世界PC界的巨頭競爭，找到了中國企業在全世界競爭的方法。第三，他培養了一支很好的團隊。對于他個人的總結，你如何評價？

　　劉曉光：他找到了PC，結合中國當時市場的特點，這點確實是對的。把一個國有企業改造成一個現代化的企業，他也做到了。我覺得他做的最核心的事情，還是聯想出現了一套寬松的機制。制度經濟學說“制度決定人的扭曲和變形”。

　　這跟高速路一樣，你再好的車也得往里跑，你跑不出去。如果沒有這條高速路，你今天跑這兒、明天跑那兒，來回瞎跑。