對國企改制中幾個問題的思考

　　1機制因素

　　國企改革,已成燎原之勢。國家把完善法人治理結構,構建國有資產監管體系作為改革的重中之重。改制后按照《公司法》建立的企業董事會、監事會,以及出資人、債權人派駐獨立財務總監、獨立董事制度,對現代企業制度的完善至關重要。但是盡管如此,經濟違法犯罪現象屢見極端、企業職工基本權利屢遭侵犯、國有資產仍在流失、生活困難職工群體仍在繼續擴大。那么,這些弊病的頻繁出現是我們的企業家沒有規則意識,不守規則,還是規則本身存在問題呢?本文就此做一簡單論述。

　　第一,就目前國企改制后,有一半以上國企的董事長和總經理由一人擔任。這種治理結構無法對企業領導者進行有效的監督和約束,無法實現科學決策,無法避免領導者的剛性思維模式對科學決策的影響。另一方面,國有企業雖經改制,但國有股份仍處于絕對的控股地位,職工個人股微不足道,甚至可忽略不計,職工持股變成了一種集資行為。因而政府就順理成章的通過行政任命的形式,委派董事長和總經理,代行政府行使出資人的權利。

　　第二,由《公司法》規定不難看出,企業監事會因董事會而設,其宗旨就是對董事和經理進行有效、合法的監督。而監事會成員構成是股東代表和職工代表,他們既在公司任職(主要指在行政管理上)又和公司有非常緊密的利益關系。在行政上他們受董事長兼總經理的領導,在薪酬的分配上,他們受公司經濟業績的制約。在專業上他們也不是法律專家、投資專家、經濟管理專家、財務管理專家。因此很難獨立的行使監督職權。

　　第三,我們再看派駐企業的財務總監和獨立董事。應該說,實行出資人、債權人向企業派駐會計制度,解決出資人(國家)、債權人(銀行、其他經濟實體或自然人)監督缺位問題是一種非常有效的辦法。具體講它是財政部門(國資管理部門)和相關銀行分別或聯合向企業派駐財務總監或會計。財政部門(國資管理部門)和銀行通過他們可以及時掌握企業財務信息,隨時糾正企業經營活動中的不良行為,及時堵塞漏洞。但實際運行情況又大相徑庭,企業的總會計師往往被出資人(國資管理部門)委任為派駐企業的財務總監。下面就只剩一個獨立董事,其職責就是對企業進行監督,并對公司的戰略和運作等重大的問題做出自己獨立的判斷。他們進入董事會,能優化企業領導人的信息源,從而提高企業決策質量,改善經營業績。這種制度在美國公司一般占到62%,英國公司為34%,但在我國目前尚未實行。

　　第四,制度問題。著名經濟學家郎咸平博士認為,企業目前最缺的不是人才,也不是資金,而是方法、程序和紀律,“中國老總最需要培訓”。就是培訓老總們講程序,講規則。一般而言,規則是從多數人的利益考慮而指定的,執行了規則,多數人就能夠受益,而企業也就能在公平競爭中不斷提高自身實力,而且還能樹立誠信形象。企業領導者一定要有規則意識,要信奉規則高于一切的管理信條,并努力在管理實踐中通過遵循規則,提高生產效率。

　　第五,激勵因素。所謂激勵,就是激發和鼓勵人的動力和行為的方式,是調動人的積極性和內在動力的一種手段。它有利于最大限度地調動企業家的積極性;有利于起到強有力的導向作用; 有利于促進領導目標的實施。因此建立和完善有效的企業家激勵機制,對充分激發和調動企業家的聰明才智、創造性地開展工作具有十分重要的促進作用。目前我們對企業家所采取的激勵嚴重滯后,一方面尚未形成有效的職業經理人競爭機制,因為一個成熟的市場環境是發掘、激勵企業家最基本的前提條件。另一方面,尚未建立完善的職業經理人薪酬激勵機制,年薪制還不完善,國有企業經營者的報酬仍顯偏低。因此,為了追求自身效益最大化,企業經營者短期行為嚴重,在職消費增大,企業長期發展戰略無人問津,拼資產、拼資源現象嚴重,職工基本利益得不到保障,質量安全責任事故屢屢發生。以上種種使企業經營者的積極性難以充分調動和發揮,不少優秀經營管理人才跳槽至待遇相對優厚的其它企業,使一些經營管理者積極尋找不正常收入或隱形收入。同時應當注意,激勵方式是多種多樣的,我國自改革開放后就一直主張物質獎勵和精神鼓勵相結合。根據馬斯洛的需求層次理論,當人們滿足物質需求后就會追求更高層次的精神需求。滿足人們精神需求的方式也應多樣化。古人云:陣而后戰,兵法之常,運用之妙,存乎一心,就是這個道理。

　　2企業文化因素

　　我們常說打造企業自主品牌,所謂企業品牌就是企業產品品牌和企業文化的統一體。由此看來,企業文化在企業中有著舉足輕重的作用。何謂企業文化,確切說就是在一定社會歷史條件下,一個企業長期形成并被全體員工乃至社會普遍認同的價值觀念、企業精神、文化環境、行為準則、產品品牌和經營戰略的集合體,是一種凝聚人心以實現自我價值,提升企業競爭力的無形資本。

　　企業文化是公司治理結構中一種非正式制度或規范,它雖然不象企業規章制度那樣具有可執行性,但其在企業治理過程中所發揮的巨大凝聚力、向心力是至關重要的。首先,企業文化所包含的企業價值觀將團隊成員的個人價值取向放在首位,以員工的生存和發展作為企業目標,通過員工個人的潛能發揮來實現企業自身的生存和發展。當企業成員的行為與企業文化相一致時,員工就會表現出一種榮譽感和滿足感。企業的人力資源管理成本就會降低,工作效能和經濟效益就會得到有效提高。其次,企業文化也是企業和員工進行明晰有效,經常溝通的保障。企業老總管理企業的最佳期望就是要造就一個人人支持的局面,從而使企業獲得成功。當企業文化所包含的企業規章和規范被全體員工認同或認為公平、公正并被廣泛尊重時,企業的管理成本就會相應減少。再次,企業文化作為企業“無形制度”和企業有形治理結構(公司董事、董事會、監事會、經理等)兼容,形成一種全體員工的思維和行為與企業目標相一致的超動力時,將會提高公司治理結構的穩定性,從而降低風險成本,進而提高管理效率,精簡管理人員,解決機構臃腫,杜絕出工不出力的積弊。

　　3人力資源因素

　　目前國企改制從形式上已經完成,但是內部結構,特別是人力資源管理模式仍然沿襲國企改制前的管理模式,其工作的重點仍然是傳統的人事調配、工資管理、四金收繳等。因此就有人認為,在我國國企里只有人事管理,沒有人力資源管理。造成這種落后尷尬現象的原因,和我們企業的人力資源管理者對人力資源管理體系的理解和任知度,文化職業素養有著很直接的關系。

　　人力資源管理是企業管理的四大支柱之一(人力資源管理、市場管理、生產管理、財務管理),是對人力資源取得、開發、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指揮和控制的活動。人力資源管理的實質是人的管理,是人的能力、個性、情緒、價值以及人性的綜合開發與利用。人力資源只可利用,不可擁有,人力資源的擁有者是人自身,資源只有被使用才有價值。因此,重新認識人的本質特征,是保證人力資源管理有效實施的前提。對人的管理,首先要正視人、尊重人。正視人、尊重人就是正視和尊重人的社會屬性、精神屬性和自然屬性,因為比起我們常講的無私奉獻、敬業精神來,它更符合人的本質特征。就目前政府進行的企業資產重組,優化企業資本結構,實行資源整合和產權市場交易情況看,政府把主要精力放在有形資產的轉讓上,忽視了人力資本的價值,實際上是把人力資本無償的拱手送給了有形資產的買主,使人力資源只有價值沒有價格。

　　在現代企業制度下,企業的資本被分成兩大塊:一塊是實實在在的物(包括資產、貨幣資本等);一塊是人,即人力資本,人力資本是一個公司擁有員工的知識、技能和經驗的集合。人力資本的不可復制性使其成為公司持續競爭力的源泉之一。物不可能創造價值,而真正為企業創造財富,帶來剩余價值的是人,是人通過物來實現的。因此二者缺一不可。但至關重要的還是人,確切地說是人力資本。人是第一生產力,是生產力諸要素中最有價值的要素。企業要把人當作一種資本放到企業里(人力資本主要指以人為載體的制度安排),研究如何培育人才,培育過程中的投入產出問題。做為企業人力資源經理,現在應該從日常人事管理,工資管理中解脫出來,把工作的重點放在如何掌握人員培訓技術、人員測評技術、工作分析技術、政策設計技術、有效溝通技術、訪談技術上來。努力開發人力資源,挖掘人的潛力,調動人的積極性,提高工作效率,充分利用人力資源管理的理論、技術、方法和工具實現企業的既定目標。

　　以上問題,應該是改制企業面臨的長期而復雜的任務,需要我們冷靜對待、科學分析。只有以科學務實的態度和嚴謹細致的作風去探索,才能在深刻認識的基礎上提出相應的對策。